日々多くの経営者とお話しする中で大なり小なりみなさん社員に対して「不満」を持っているもの。「もっとこうして欲しい」「なぜこれが出来ないのか」、そんな愚痴を聞いている中で気付いたことは、そんな愚痴が多い会社になればなるほど「明確な評価基準が無い」ということです。

みんな人間です。「察してくれ」と言われてもエスパーではないので無理なのです。だからこそ経営者は明確な評価基準を作らないといけません。何をして欲しいのか？どうして欲しいのか？それを明確にして、それをやってくれた人を評価する。こんなシンプルなことなのですが、なかなか出来ていない会社がほとんどです。「頑張って欲しい」ではダメなのです。「どう頑張って欲しいのか」を明確にしなければいけません。新規開拓を〇件やる、売上を〇円やる、利益率は〇％は確保する、〇月までにやる、と明確に数字も組み込んでやるのです。勤務態度に関してもそうです。「会社に貢献する」ではダメなのです。「朝の挨拶は明るく挨拶する」「経費を前年より〇％抑える」と、具体的にしていかなければ伝わらないのです。評価制度は社員からしたら「社長や会社の攻略本」なのです。自分のことをしっかり攻略して欲しいのであれば、明確な評価制度を作りましょう。もし作り方が分からなければ個別で参考になるデータをお渡しします。お気軽にお申し付けください。

同じ商品を扱っていても「担当者」が違うだけでその商品やサービスの価値が変わってきます。

どれだけ素敵な商品でも担当者の対応が残念であれば価値は下がるモノ。

どんな担当者に当たっても「良いサービス」が受けられることが一番理想的ですが、じゃあどうすればいいか？

それは企業のトップがいかに普段から「理念」を伝えているか。そして社員がいかにその理念を腹に落とし込んでいるかが重要です。この会社はどんな理由から生み出されたのか？仕事を通じて社会にどのように貢献していくのか？将来の展望は？「やり方」を教えるのも大切かもしれませんが、「在り方」を教えていくほうがもっと大切です。だってお客様は「担当者のもの」ではなく「会社のもの」だからです。会社が一枚岩となって全スタッフでお客様や社会に「その会社らしく」貢献していく。これこそが強い企業、強い組織なんじゃない？

どんな会社でも創業者は０から１を作り上げただけあって「パワーが強い人」が多いです。パワーがあるから０から１を作り上げたのか、０から１を作り上げるのには相当大変なので結果としてパワーが付いたのかは分かりませんが、とにかく「パワーが強い人」が多いです。ただ、パワーが強い人は自身が修羅場をくぐってきたからこそ、修羅場をくぐっていない人を見るとどこか「物足りなく感じてしまう」もの。だからこそ創業者がずっと会社を運営していて、そのままポクリ…。という話も珍しくはありません。

ただ、その気持ちも分からないではないのですが、もし事業を継続させていきたいと思われるのであればこそ、「早い段階での事業継承」をオススメしています。

なぜかというと次の代を引き継ぐ人が「失敗出来る」からです。正確には「失敗しても助けてやれる」からです。

2代目、3代目は先代が偉大になればなるほど事業を継承し辛いもの。だからこそ「良いバトン」を渡すために早くから事業を継承しておくのです。そうすることによって継承された側もそうですが、何より継承した側が安心して余生を全う出来るのだと思います。

人間いつかは終わりが来るもの。後の世代のことを考えて早め早めに動いていくことも大切じゃない？

最近新たに顧問契約を結ばさせていただいたクライアント様ですが、この方はなかなか素敵で一番最初の打合せの際にスタッフを集めてくださり、スタッフの前で「自分は今まで営業というものを誰かに教えてもらったことがないので社員にも教え方どころか、自分自身が営業を分かっていないので的確な指示を出せない、だから自分含め営業のやり方を教えて欲しい」とご要望頂きました。

これをスタッフの前で言える人はなかなかいません。一気にこの人のことを好きになりました。

ただ、改めて思ったのですがそりゃあ世の中小企業のほとんどの会社が「教育」に力を入れていない、正確には「力を入れ方が分からない」会社がほとんどです。特に大人になってからの教育の機会は平等ではありません。家族経営や個人事業主で事業をしている会社になればなるほど、「独自のルール」はあるものの「基本のき」が出来ていない会社がほとんどです。

だからこそ事業が上手く行かない、上手くいかないから教育や新たな投資に踏み切れない、だからこそ事業が上手くいかないといった悪循環になります。

「学問のすすめ」とは良く言ったものです。「学びは大切」です。当然本人の意識も大切ですが、環境も大切になっています。だからこそ、弊社にも毎年4月5月は「新入社員研修」「営業研修」の講師依頼が殺到します。それも有難いことにリピーターのお客様が非常に多いです。中には「去年も聞いたでしょ？」というクライアント様も「初心に返って」という思いで依頼を頂くケースもあります。

当然ながらこういった会社は伸びます。教育の大切さを知っているからです。

ただ、出来れば教育を受ける側に￥１でも良いので「自腹」を切っていただければ幸いです。そうすることによって、吸収力が違ってきます。

もし自社スタッフの営業成績があまりよろしくないのは、本人の実力もあるかもしれませんが学ぶ環境を与えていないからかもしれませんよ？

前回のブログで「幼年期・成長期・成熟期・衰退期」のお話しをご案内させて頂いたところ、意外に何人かの方から「今うちっってどこなの？」とお尋ねされたので、いい機会でもありますのでちょっとそこらへんを詳しくご案内させて頂きます。以下は主に大企業の場合ですが成長段階は大きく分けて8段階になります。

1.創業期　新しいアイデアとやる気のある創業者により企業が産まれる瞬間です。

2.スタートアップ期　自分の力を試したい！と思うやる気のある若い人材が集まる時期です。この時期のポイントとしては「財政面」で安定させられるかがポイントになってきます。

3.頭打ち期　創業時のアイデアが頭打ちの状態になってきます。思っていたのと実際にやってみたのとは違った、このままじゃ利益が足らん！ここら辺で「次の手」を見つけ着手出来るかが次のステップに上がっていくのに必要なことになってきます。

4.拡大期　組織が拡大していきます。ここら辺から創業時メンバーの理念や想いが末端のスタッフにまで行き届かなくなってきます。（※ここから先は会社の衰退へと進んでいきます）

5.安定期　事業が安定し、会社の知名度も高くなり安定志向のスタッフの入社が増えてきます。

6.停滞期　「今までのやり方」「成功した過去の事例」に囚われ事業が守りに入り、柔軟性・発展性が失われてきます。

7.衰退期　時代の流れに対応出来ず競合他社や新たに誕生した企業に太刀打ち出来なくなります。

8.終末期　財政面で限界を迎え、廃業か他社からの買収対象になります。

以上が大企業やスタッフを増やして事業を拡大していく中小企業が辿っていく流れと言われています。

ただ、スタッフを増やさない、売上を拡大していかずストックしていくという「ストック型経営」だとこのサイクルには当てはまりません。

「その他大勢と同じような成功」を目指すのか。「あなたに合った成功」を目指すのか。

最終的にそれはあなた次第じゃない？